« Ne diminuez plus le nombre de vos sous-traitants, augmentez-le ! »

John Hagel III  de Deloitte analyse
 le "grand virage" du manufacturing 

C’est paradoxal : « entreprises manufacturières, arrêtez de diminuer le nombre de vos sous-traitants, augmentez-le ! » écrivent en substance John Hagel III, directeur à Deloitte Consulting LLP et John Seely Brown de co-président du Center for Edge Innovation de Deloitte.

C’est l'une des perles du rapport du World Economic Forum, «  The Future of Manufacturing - Opportunities to drive economic growth » dont je me faisais l’écho dans le post précedent.

Les auteurs commencent pas rappeler que, depuis des lustres, les entreprises s’acharnent à la fois à diminuer le nombre de leurs  sous-traitants et à les pressurer sur les coûts. « C’est un jeu de rendements décroissants » jugent-ils.

Ils pensent que désormais, les infrastuctures numériques, plus flexibles et plus performantes, imposent de changer de jeu. « Il devient plus facile et plus  rentable de coordonner un réseau de sous-traitants plus vaste et plus diversifié à l’échelle mondiale » affirment –ils. Ils pensent donc que la tendance à la réduction du nombre de sous-traitants va s’inverser.

Pour eux il y a en effet une opportunité à saisir en élargissant ces réseaux de façon à profiter d’une spécialisation accrue. D’où une meilleure flexibilité des opérations dans un environnement économique de plus en plus volatile.

Mieux, grâce à ces infrastructures, il devient plus facile de nouer des liens étroits au sein de ce réseau. Cela permettra alors d’acquérir plus rapidement des connaissances et d’améliorer les performances en mobilisant des savoir-faire plus divers.  Ainsi de plus en plus, la logique conduit à s’extraire du point de vue réducteur de « réduction des coûts » pour miser sur la mise au point d’une large palette d’innovations propres à délivrer plus de valeur sur le marché.

Bref, « plutôt que de subir la pression des rendements décroissants, les entreprises ont désormais l’opportunité de générer des rendements croissants grâce à l’effet réseau dont la performance s’accroît avec le nombre de participants. »

Ce qui est le plus intéressant est que ce point de vue n’est pas une lubie sortie de nulle part, mais l’exemple qu’ils donnent pour illustrer leur théorie qu’ils appellent le « Big shift in manufacturing ». 

Qu’est ce que ce « grand virage » ? Accrochez-vous, je résume.

Ils expliquent que le « Big shift » est le résultat du développement des infrastructures numériques et de la libéralisation des politiques publiques.  Ils y ajoutent une autre évolution qui y participe : les bases même de la concurrence qui ont radicalement changé : « nous sommes passé d’un monde de ‘stock’ à un monde de ‘flux’ » disent-ils.

Cela signifie que par le passé la compétitivité et la profitabilité des entreprises était le résultat de l’accumulation de stocks de connaissances que l’on protégeait et desquels on extrayait la valeur. Désormais la valeur de ces stocks s’épuise à grande vitesse. Les entreprises doivent alors renouveler de plus en plus fréquemment - et de plus en plus vite - ces stocks en puisant dans le flux ininterrompu de nouvelles connaissances qui, lui, explose.

Ils en veulent pour preuve ce qu’ils appellent le Shift Index. C’est en fait la mesure du ROA (return on assets). Ils constatent de depuis 1965, le ROA, donc la profitabilité,  des entreprises cotées américaines est en chute libre. Il n’est plus aujourd’hui que…  25% de ce qu’il était en 1965 ! Et cela malgré tous les progrès de productivité.

Conclusion : face à cette situation, « les entreprises qui s’acharnent à protéger leur ‘stock’ sont vouées à l’échec. En revanche, il y a des opportunités à saisir par celles qui sauront mettre à profit l’explosion du flux de connaissances. »

 Le cas du réseau de sous-traitants n’est ainsi que le résultat de cette analyse et montre, sur un exemple précis,  comment exploiter ces nouvelles opportunités. Cqfd.