Pierre Haren sait vous faire froid dans le dos. Le fondateur de la brillante start-up du logiciel, Ilog, rachetée l'an dernier par IBM, est inquiet de la menace chinoise et, le moins qu'on puisse dire, est qu'il vous fait partager son angoisse.
Pour cela, il vous raconte, entre autres, la petite histoire d'une jeune start-up chinoise qu'il a rencontrée en Chine. « Lorsque j'ai demandé de la documentation à son patron, il m'a dit qu'elle n'existait qu'en chinois » dit Pierre Haren. La logique de la start-up est en effet de croître et prospérer sur son très vaste marché. Une fois une taille respectable obtenue, il estime qu'il sera alors suffisamment fort pour attaquer... le marché américain. Il se donnera alors la peine d'éditer une documentation en anglais.
Voilà de quoi décourager tout français de créer sa propre start-up. Il n'a qu'un petit marché local, un marché européen fragmenté à conquérir pays par pays. Comment peut-il devenir suffisamment gros pour s'attaquer à la terre promise américaine ? Cette situation explique d'ailleurs en partie la croissance très limitée de nos start-up hexagonales. Et, en revanche, celle, fulgurante, des jeunes pousses d'outre-atlantique. Il y a belle lurette qu'elles pratiquent à l'instar de notre patron chinois, s'appuyant sur un grand marché national pour partir à la conquête du rest of the world. Alors, imaginez maintenant ce que cela donne quand le marché intérieur n'est plus celui des Etats-Unis, mais celui de la Chine (ou de l'Inde) !
Bien sûr, on peut se consoler en constatant que, nombre mis à part, le marché chinois est loin d'être aussi solvable que son homologue américain. Mais, quand même...
Si, en plus, vous rapprochez cela des propos du patron de General Electric (voir le post du 11 novembre) qui prône de développer des produits pour les pays émergents dans les pays émergents pour attaquer ensuite les marchés des pays développés, il y a alors vraiment de quoi paniquer. Que nous reste-t-il donc ?
Pierre Haren offre une parade. Il dit : « les fondateurs de start-up ont le réflexe de créer leur entreprise dans leur pays. Cela vaudrait peut être le coup de se demander s'il ne serait pas préférable de la créer en Chine... » Et de justifier cette surprenante proposition par l'exemple israélien. Confrontées à un minuscule marché intérieur, il y a longtemps que les start-up israéliennes ont fait le choix de s'implanter en Californie, ne gardant généralement en Israël que la R&D. Et oui. Il faut faire avec le marché intérieur que l'on a...
mardi 8 décembre 2009
Saint-Gobain est-elle une entreprise innovante ?
Didier Roux, directeur de la recherche et de l'innovation du groupe Saint-Gobain, est un brin provocateur. Lorsque que vous l'interrogez sur la tradition d'innovation du groupe verrier, né il y a quand même 350 ans, il lance « Non, Saint-Gobain n'était pas une entreprise innovante. Dans notre métier, le spécialiste de l'innovation était l'américain Corning. »
Passé un bref instant de stupeur, si l'on essaie de décrypter son propos iconoclaste, quelques intéressants points de vue en émergent.
En réalité Didier Roux joue sur le mot innovation. Quand il affirme que dans le passé Saint-Gobain n'était pas un innovateur, il veut juste souligner que l'entreprise n'était pas une adepte de l'innovation dite de rupture. L'innovation radicale, celle qui change la donne ou qui permet d'attaquer des marchés vraiment nouveaux.
C'est ainsi que, par exemple, le groupe français a négligé de se lancer dans les verres pour écrans plats. Des verres qui exigent des qualités forts différentes de celles des vitrages classiques. Corning, lui, a sauté le pas et à même développé un procédé de fabrication spécifique pour cette innovation de rupture. Il est devenu le leader de ce vaste et nouveau marché.
Didier Roux a donc raison. Mais il s'amuse à nous induire en erreur. Car Saint-Gobain a bel et bien été une entreprise innovante. Toutefois, sa logique, celle qui lui a permis de rester aux avants postes pendant plusieurs siècles, était celle de l'excellence industrielle. L'innovation – incrémentale en l'occurrence - consistait à produire de façon toujours plus efficace les produits qu'elle savait faire. Cela lui a d'ailleurs plutôt bien réussi.
Cette petite histoire souligne à quel point la donne a changé. La remarque de Didier Roux démontre ainsi qu'aujourd'hui la logique de l'innovation incrémentale ne suffit plus. Même un leader comme Saint-Gobain ne peut plus s'en contenter. L'innovation doit être aussi un instrument de conquête de nouveaux territoires.
Vous aurez en tout cas deviné que si Didier Roux se permet cette sortie c'est qu'il peut la mettre au passé. Depuis quelques années, le verrier français s'est en effet engagé dans l'innovation de rupture et en a fait un outil de conquête. Dernier exemple en date : les recherches qu'il mène aujourd'hui sur des verres Oled. Des verres conducteurs qui, via le dépôt de couches minces, permettront de réaliser de grandes surfaces éclairantes et remplaceront, dans les foyers, les ampoules électriques. That's innovation !
Passé un bref instant de stupeur, si l'on essaie de décrypter son propos iconoclaste, quelques intéressants points de vue en émergent.
En réalité Didier Roux joue sur le mot innovation. Quand il affirme que dans le passé Saint-Gobain n'était pas un innovateur, il veut juste souligner que l'entreprise n'était pas une adepte de l'innovation dite de rupture. L'innovation radicale, celle qui change la donne ou qui permet d'attaquer des marchés vraiment nouveaux.
C'est ainsi que, par exemple, le groupe français a négligé de se lancer dans les verres pour écrans plats. Des verres qui exigent des qualités forts différentes de celles des vitrages classiques. Corning, lui, a sauté le pas et à même développé un procédé de fabrication spécifique pour cette innovation de rupture. Il est devenu le leader de ce vaste et nouveau marché.
Didier Roux a donc raison. Mais il s'amuse à nous induire en erreur. Car Saint-Gobain a bel et bien été une entreprise innovante. Toutefois, sa logique, celle qui lui a permis de rester aux avants postes pendant plusieurs siècles, était celle de l'excellence industrielle. L'innovation – incrémentale en l'occurrence - consistait à produire de façon toujours plus efficace les produits qu'elle savait faire. Cela lui a d'ailleurs plutôt bien réussi.
Cette petite histoire souligne à quel point la donne a changé. La remarque de Didier Roux démontre ainsi qu'aujourd'hui la logique de l'innovation incrémentale ne suffit plus. Même un leader comme Saint-Gobain ne peut plus s'en contenter. L'innovation doit être aussi un instrument de conquête de nouveaux territoires.
Vous aurez en tout cas deviné que si Didier Roux se permet cette sortie c'est qu'il peut la mettre au passé. Depuis quelques années, le verrier français s'est en effet engagé dans l'innovation de rupture et en a fait un outil de conquête. Dernier exemple en date : les recherches qu'il mène aujourd'hui sur des verres Oled. Des verres conducteurs qui, via le dépôt de couches minces, permettront de réaliser de grandes surfaces éclairantes et remplaceront, dans les foyers, les ampoules électriques. That's innovation !
lundi 30 novembre 2009
Calor bat le fer (à repasser) quand il est chaud
Le produit n'est pas très récent. Il a cinq ans. Mais son histoire mérite d'être contée.
Le produit est un fer a repasser à générateur de vapeur externe de Calor. Il est fabriqué à Vienne, au Sud de Lyon. Plus précisément, il est encore fabriqué à Vienne, car sa production a failli être délocalisée, voire tout simplement arrêtée : trop coûteux à produire en France ! Le site de Vienne doit son salut à une très belle innovation qui a permis de décupler la productivité de l'usine en simplifiant considérablement le produit.
Voici l'histoire. Un fer à repasser à générateur de vapeur est un fer à repasser classique accompagné d'une sorte de « cocotte minute » externe où la vapeur est obtenue en chauffant l'eau avec une résistance électrique. Cela prend un certain temps, vu le volume à chauffer.
Le fonctionnement du générateur de vapeur était jusque là piloté par des ensembles électromécaniques. Un thermostat régule la température, un pressostat s'occupe de surveiller la pression et un capteur de niveau contrôle... le niveau d'eau. Tous ces composants doivent être câblés manuellement, d'où un temps et un coût de fabrication élevé.
Pour faire mieux, et moins coûteux, Calor a repris à zéro la conception de cet appareil. D'abord avec une astuce qui autorise une disponibilité ultra rapide de la vapeur. Une pompe amène en permanence depuis le réservoir de petites quantités d'eau sur la résistance chauffante. L'eau est donc presque immédiatement vaporisée.
Seconde innovation, plus importante encore : Calor a réussi à remplacer tous les capteurs électromécaniques par... un unique capteur de température ! Comment ? En confiant à un micro processeur et à son logiciel la supervision du fonctionnement de l'appareil. Le logiciel intègre en fait tout le savoir-faire qui permet de se contenter du seul paramètre "température" pour gérer l'appareil.
Résultat, grâce au remplacement de fonctions électromécaniques par du logiciel, l'appareil offre davantage de fonctionnalités tout en étant est infiniment plus simple et donc moins coûteux à fabriquer. Voilà pourquoi il est resté made in France. Merci l'innovation !
Le produit est un fer a repasser à générateur de vapeur externe de Calor. Il est fabriqué à Vienne, au Sud de Lyon. Plus précisément, il est encore fabriqué à Vienne, car sa production a failli être délocalisée, voire tout simplement arrêtée : trop coûteux à produire en France ! Le site de Vienne doit son salut à une très belle innovation qui a permis de décupler la productivité de l'usine en simplifiant considérablement le produit.
Voici l'histoire. Un fer à repasser à générateur de vapeur est un fer à repasser classique accompagné d'une sorte de « cocotte minute » externe où la vapeur est obtenue en chauffant l'eau avec une résistance électrique. Cela prend un certain temps, vu le volume à chauffer.
Le fonctionnement du générateur de vapeur était jusque là piloté par des ensembles électromécaniques. Un thermostat régule la température, un pressostat s'occupe de surveiller la pression et un capteur de niveau contrôle... le niveau d'eau. Tous ces composants doivent être câblés manuellement, d'où un temps et un coût de fabrication élevé.
Pour faire mieux, et moins coûteux, Calor a repris à zéro la conception de cet appareil. D'abord avec une astuce qui autorise une disponibilité ultra rapide de la vapeur. Une pompe amène en permanence depuis le réservoir de petites quantités d'eau sur la résistance chauffante. L'eau est donc presque immédiatement vaporisée.
Seconde innovation, plus importante encore : Calor a réussi à remplacer tous les capteurs électromécaniques par... un unique capteur de température ! Comment ? En confiant à un micro processeur et à son logiciel la supervision du fonctionnement de l'appareil. Le logiciel intègre en fait tout le savoir-faire qui permet de se contenter du seul paramètre "température" pour gérer l'appareil.
Résultat, grâce au remplacement de fonctions électromécaniques par du logiciel, l'appareil offre davantage de fonctionnalités tout en étant est infiniment plus simple et donc moins coûteux à fabriquer. Voilà pourquoi il est resté made in France. Merci l'innovation !
mercredi 11 novembre 2009
Le Pdg de General Electric met l'innovation cul par-dessus tête
Quand le patron de General Electric, Jeff Immelt, et l'un des gourous américains du management, Vijay Govindarajan (faites comme tout le monde appelez-le VG) se mêlent d'écrire un article dans la Harvard Business Review (*), il n'est pas interdit d'y jeter un coup d'œil. Je l'ai fait et j'y ai découvert un nouveau concept : la Reverse innovation. Cette innovation inversée n'est pas un nouveau type d'innovation mais une puissante idée qui suggère aux entreprises des pays développés une toute nouvelle stratégie d'innovation. Elle est, comme son nom le laisse supposer aux antipodes de la pratique des décennies passées.
Au fait, peut être voulez-vous savoir de quoi il s'agit ? C'est très simple à énoncer : les auteurs expliquent, en se fondant sur l'expérience de General Electric, que le temps est fini où les entreprises des pays développés pouvaient inonder les pays émergents (comprendre la Chine et l'Inde...) d'innovations pensées et conçues en occident. Et cela, même si le processus de « localisation », adapte peu ou prou ces produits aux besoins locaux. Ils sont convaincus que les innovations pour les pays émergents doivent être conçues dans, par et pour ces pays eux-mêmes. Cela commence d'ailleurs à se pratiquer. Mais ils vont plus loin et en arrivent à l'innovation inversée proprement dite : les innovations conçues et pensées pour les marchés des pays pauvres doivent aussi avoir vocation à diffuser vers les pays riches, affirment-il. Un véritable renversement de perspective, n'est-il pas ?
Il est clair que, même si GE espère doper sa croissance de cette façon, cette stratégie est essentiellement défensive : « Si GE n'est pas capable de mettre au point des innovations dans les pays pauvres et d'en faire des produits à succès sur le marché mondial, des concurrents venus des pays en développement [...] le feront », lit-on dans l'article.
Cette pratique inversée de la conception et du lancement de produits innovants n'est pas sans soulever de nombreuses questions et offre de sérieux sujets de réflexion.
Un point d'un tout autre ordre est toutefois à signaler à propos de cet article. Vijay Govindarajan est une figure académique respectée aux États-Unis. Professeur d'affaires internationales à la Tuck School of Business, il est aussi fondateur et directeur du Tuck's Center for Global Leadership, auteur de multiples livres, etc., etc. Cela l'autorise largement à co-signer un article avec le pdg de General Electric. Mais l'article a en fait un autre origine : VG vient de passer une années entière comme professeur résident et chief innovation consultant au sein de General Electric. Intéressant, non ?
Il est clair que, même si GE espère doper sa croissance de cette façon, cette stratégie est essentiellement défensive : « Si GE n'est pas capable de mettre au point des innovations dans les pays pauvres et d'en faire des produits à succès sur le marché mondial, des concurrents venus des pays en développement [...] le feront », lit-on dans l'article.
Cette pratique inversée de la conception et du lancement de produits innovants n'est pas sans soulever de nombreuses questions et offre de sérieux sujets de réflexion.
Un point d'un tout autre ordre est toutefois à signaler à propos de cet article. Vijay Govindarajan est une figure académique respectée aux États-Unis. Professeur d'affaires internationales à la Tuck School of Business, il est aussi fondateur et directeur du Tuck's Center for Global Leadership, auteur de multiples livres, etc., etc. Cela l'autorise largement à co-signer un article avec le pdg de General Electric. Mais l'article a en fait un autre origine : VG vient de passer une années entière comme professeur résident et chief innovation consultant au sein de General Electric. Intéressant, non ?
*How GE is disrupting itself, de Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan et Chris Timble, Harvard Business Review, Octobre 2009.
mardi 3 novembre 2009
Horiba Jobin Yvon à la recherche de la perle rare (épisode 2/2)
Comment Michel Mariton, le pdg d'Horiba Jobin Yvon, et son directeur de l'innovation, Olivier Acher, vont-ils s'y prendre pour découvrir la ou les nouvelles technologies qui assureront le futur de l'entreprise ? (voir épisode 1)
Trois idées fortes méritent d'être soulignées
Première idée : Tout n'est pas bon. « Quand on fait de l'alpinisme, on peut à la rigueur, lâcher une main. Mais pas deux... » Fort de cette idée, Michel Mariton pense que toutes les technologies prometteuses dans le domaine de l'optique ne sont pas candidates à rejoindre son entreprise. « Il faut que l'on puisse se l'approprier et qu'elle soit compatible avec notre outil de production et/ou notre réseau commercial actuel ». Pas question donc - à moins d'une découverte vraiment exceptionnelle – de mettre sens dessus dessous l'entreprise pour acclimater une technologie trop exotique en regard du savoir-faire maison. « Nous n'avons pas la taille suffisante pour cela ».
Deuxième idée : exploiter une faiblesse du capital risque. « Si au bout de 4 ou 5 ans une start-up soutenue par le venture capital n'a pas décollé, elle n'intéresse plus ses investisseurs. Ils cherchent à s'en défaire vite ». C'est triste pour la start-up. C'est une aubaine pour Jobin Yvon. « Le capital risqueur fait la moue devant une jeune pousse de 10 M€ DE CA. Pour nous, une telle entreprise, si sa technologie est porteuse, est très intéressante : 10M€ représentent une croissance de 10% de notre CA... »
Troisième idée : offrir une alternative à la start-up. Vous êtes un scientifique. Vous avez mis au point un super proto. Étape suivante, la start-up ? C'est souvent le cas. Mais alors il faut se transformer en entrepreneur, passer du proto au produit industriel, puis à la série, bâtir un réseau commercial etc. Tout le monde n'a pas cette fibre. D'où l'idée de Michel Mariton : Prendre en charge les impedimenta de l'innovation. En échange d'un accord de licence, par exemple, Jobin Yvon se chargera de toute la phase de valorisation et de commercialisation du produit. Bien sûr pour l'inventeur, le pactole sera moindre, mais l'idée est peut être séduisante. Elle n'est d'ailleurs pas nouvelle : « c'était pratique courante dans les années 70, avant que la vague de la création de start-up n'explose » raconte Mariton. Back to the future !
Trois idées fortes méritent d'être soulignées
Première idée : Tout n'est pas bon. « Quand on fait de l'alpinisme, on peut à la rigueur, lâcher une main. Mais pas deux... » Fort de cette idée, Michel Mariton pense que toutes les technologies prometteuses dans le domaine de l'optique ne sont pas candidates à rejoindre son entreprise. « Il faut que l'on puisse se l'approprier et qu'elle soit compatible avec notre outil de production et/ou notre réseau commercial actuel ». Pas question donc - à moins d'une découverte vraiment exceptionnelle – de mettre sens dessus dessous l'entreprise pour acclimater une technologie trop exotique en regard du savoir-faire maison. « Nous n'avons pas la taille suffisante pour cela ».
Deuxième idée : exploiter une faiblesse du capital risque. « Si au bout de 4 ou 5 ans une start-up soutenue par le venture capital n'a pas décollé, elle n'intéresse plus ses investisseurs. Ils cherchent à s'en défaire vite ». C'est triste pour la start-up. C'est une aubaine pour Jobin Yvon. « Le capital risqueur fait la moue devant une jeune pousse de 10 M€ DE CA. Pour nous, une telle entreprise, si sa technologie est porteuse, est très intéressante : 10M€ représentent une croissance de 10% de notre CA... »
Troisième idée : offrir une alternative à la start-up. Vous êtes un scientifique. Vous avez mis au point un super proto. Étape suivante, la start-up ? C'est souvent le cas. Mais alors il faut se transformer en entrepreneur, passer du proto au produit industriel, puis à la série, bâtir un réseau commercial etc. Tout le monde n'a pas cette fibre. D'où l'idée de Michel Mariton : Prendre en charge les impedimenta de l'innovation. En échange d'un accord de licence, par exemple, Jobin Yvon se chargera de toute la phase de valorisation et de commercialisation du produit. Bien sûr pour l'inventeur, le pactole sera moindre, mais l'idée est peut être séduisante. Elle n'est d'ailleurs pas nouvelle : « c'était pratique courante dans les années 70, avant que la vague de la création de start-up n'explose » raconte Mariton. Back to the future !
Horiba Jobin Yvon à la recherche de la perle rare (épisode 1)
Quand j'ai appris par hasard que Horiba Jobin Yvon venait d'embaucher un « directeur de l'innovation », ça a fait tilt. C'est en effet bien peu banal qu'une PME -même grosse, elle compte 600 personnes au total - crée une telle fonction. Et la confie, excusez du, peu à un polytechnicien, Olivier Acher, jusque là directeur de recherche au CEA.
D'où la question : quelle logique a poussé Michel Mariton patron de ce petit joyau de l'industrie optique française (passée toutefois dans le giron de japonais Horiba en 1997) dans cette direction ? Et quelle est la mission de ce directeur ? Cap donc sur Longjumeau (91) siège de cette entreprise plus que centenaire pour en savoir plus. La réponse est vraiment intéressante. Elle reflète admirablement l'évolution du concept même de R&D.
Jobin Yvon a bâti sa fortune sur une formidable innovation : les réseaux holographiques. Leur invention date de la fin des années 60. Depuis le français a capitalisé sur son savoir-faire. Jobin Yvon vend ces réseaux ans le monde entier et les intègre dans ses propres familles d'instruments scientifiques. Depuis des années l'intégralité de sa R&D interne (une centaine de personne) est vouée à exploiter de mieux en mieux ce filon.
Bien. Mais on perçoit vite le risque qu'il y a à mettre tous ses œufs dans un seul et même panier. « Aidé par un actionnaire qui pense sur le long terme » Michel Mariton a donc décidé, en plus de son traditionnel budget R&D, d'allouer de nouvelles ressources à la préparation du futur. Autrement dit de prospecter tous azimuts pour découvrir un nouveau filon : la technologie qui pourrait s'avérer aussi formidablement porteuse que l'on été les réseaux holographiques. C'est précisément la mission d'Olivier Acher et de l'équipe qu'il met en place. A eux d'écumer les labos de recherche des universités et des entreprises, à eux de scruter les moindres start-up à la recherche de la perle rare.
Ce faisant, Jobin Yvon, qui depuis des lustres s'adonne à l'innovation incrémentale change de registre. Le voici qui ouvre toutes grandes les portes à des innovations du rupture, aussi fortes que celle qui a été à l'origine de sa réussite. C'est un vrai changement de cap.
Cela, Mariton et Acher ne le font pas n'importe comment. Ils ont des idées bien précises pour guider leur recherche. Rendez-vous demain pour les connaître...
D'où la question : quelle logique a poussé Michel Mariton patron de ce petit joyau de l'industrie optique française (passée toutefois dans le giron de japonais Horiba en 1997) dans cette direction ? Et quelle est la mission de ce directeur ? Cap donc sur Longjumeau (91) siège de cette entreprise plus que centenaire pour en savoir plus. La réponse est vraiment intéressante. Elle reflète admirablement l'évolution du concept même de R&D.
Jobin Yvon a bâti sa fortune sur une formidable innovation : les réseaux holographiques. Leur invention date de la fin des années 60. Depuis le français a capitalisé sur son savoir-faire. Jobin Yvon vend ces réseaux ans le monde entier et les intègre dans ses propres familles d'instruments scientifiques. Depuis des années l'intégralité de sa R&D interne (une centaine de personne) est vouée à exploiter de mieux en mieux ce filon.
Bien. Mais on perçoit vite le risque qu'il y a à mettre tous ses œufs dans un seul et même panier. « Aidé par un actionnaire qui pense sur le long terme » Michel Mariton a donc décidé, en plus de son traditionnel budget R&D, d'allouer de nouvelles ressources à la préparation du futur. Autrement dit de prospecter tous azimuts pour découvrir un nouveau filon : la technologie qui pourrait s'avérer aussi formidablement porteuse que l'on été les réseaux holographiques. C'est précisément la mission d'Olivier Acher et de l'équipe qu'il met en place. A eux d'écumer les labos de recherche des universités et des entreprises, à eux de scruter les moindres start-up à la recherche de la perle rare.
Ce faisant, Jobin Yvon, qui depuis des lustres s'adonne à l'innovation incrémentale change de registre. Le voici qui ouvre toutes grandes les portes à des innovations du rupture, aussi fortes que celle qui a été à l'origine de sa réussite. C'est un vrai changement de cap.
Cela, Mariton et Acher ne le font pas n'importe comment. Ils ont des idées bien précises pour guider leur recherche. Rendez-vous demain pour les connaître...
dimanche 1 novembre 2009
L'idée géniale qui a sauvé la Twingo
Savez vous comment on conçoit une voiture ? On commence par placer l'un derrière l'autre le moteur, la direction et le pédalier. Puis on dessine autour. L'encombrement de ce groupe détermine en effet ce qui est possible et ce qui ne l'est pas en matière de formes et de taille du véhicule.
A ce propos, Pierre Beuzit, ex directeur scientifique de Renault, raconte cette histoire d'innovation qu'il a vécu lors du développement de la Twingo, première du nom.
« Quand nous avons conçu la Twingo, l'idée était de réaliser un petit monospace. On voulait une forme proche de celle du TGV : vu de profil l'avant de la voiture devait être une ligne droite, partant du pare choc jusqu'au toit, au dessus du pare brise. »
Jusque là tout va bien. Mais, une fois le groupe moteur-direction-pédalier implanté, catastrophe ! L'ensemble est trop long, car si l'on veut ce fameux profil en ligne droite, des considérations de géométrie élémentaires imposent de dessiner une voiture de 1,60 de haut ! Totalement incompatible avec la petite Twingo envisagée. Enfer et damnation !
Comment résoudre cette équation sans compromis sur le design ? Il n'y a pas d'autre solution que de réduire l'encombrement du groupe moteur, direction, pédalier. Or la longueur de chaque élément est fixée. Mission : impossible ! La Twingo 1 est sortie pourtant. Et elle n'a pas la hauteur d'un camion... Il a donc fallu innover. Voici le « truc ».
« Tous les constructeurs automobiles, dit Pierre Beuzit, procèdent de la même façon pour implanter la direction : elle est toujours placée en position basse. C'est un dogme. Face au problème qui se posait nous n'avions pas d'autre solution que de poser une question iconoclaste : "Et si, on plaçait la direction ailleurs? ". Il est alors apparu, que contrairement aux idées reçues, il était tout fait possible de l'implanter en position médiane. Le tour était joué. On gagnait les quelques centimètres nécessaires donner à la voiture la forme et les dimensions voulues. »
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